Más Retención y Menos Rotación

¿Fuga de talento?, ¿salidas inesperadas?, ¿pérdidas que impactan al negocio y a los clientes? ¿altos costos en reclutamiento, contratación y finiquitos?, ¿elevados tiempos de aprendizaje? 

¿Algo de esto te suena conocido?

Si las empresas queremos retener el talento necesitamos realizar un cambio radical en la estrategia, ya no basta con planes de desarrollo, compensaciones y cultura. La tarea debe ir más allá, dejar de ser simples administradores y fortalecer tanto nuestro lado humano como estratégico, conscientes de las nuevas necesidades e inquietudes de las personas. Dejar de pensar que la rotación sólo se reduce con reclutar bien y pagar mejor...

Una empresa que no respeta a sus empleados y proveedores, no podrá transmitir confianza a sus clientes. La satisfacción y experiencia de cliente inician y se viven al interior.

La rotación y retención de talento son temas centrales para las empresas. Hace dos décadas los empleados duraban en una misma compañía la mitad de sus vidas y ello era muestra de éxito, logro y desarrollo profesional. Ahora, para el talento contemporáneo permanecer en una empresa más de cinco años es sinónimo de estancamiento y retroceso profesional. Las razones por las que el talento decide salir de una empresa son diversas, sin embargo, las compañías están en un escenario adverso, pues tanto el contexto social como económico tampoco les favorece.

Las generaciones más jóvenes están en un mundo laboral vertiginoso. La mayoría están conscientes que será muy difícil crear antigüedad en un empleo y por ende sus liquidaciones siempre serán menores a las de sus antecesores. Gran parte de ellos tiene claro que va a trabajar por más tiempo que las generaciones anteriores. El hecho de no tener certidumbre sobre su futuro los ha hecho creer que es más fácil tomar experiencia en varias empresas sin ligarse con una en su totalidad. Si al final no podrán hacer antigüedad en ninguna y no contarán con los beneficios de los que gozan sus predecesores en ese rubro, el salto de una empresa a otra no los asusta, por el contrario, los hace pensar que es la mejor forma de aprender.

Entendiendo lo anterior, es evidente que las implicaciones de la rotación de talento son tema de preocupación. La encuesta "Saratoga Latinoamérica 2014", realizada en 10 países, arrojó que, en México, el costo promedio de cada nueva contratación es de 324 dólares, cifra mayor a los 298 dólares del 2013.

Otra dato interesante es el monto que invierten las empresas en capacitar a su personal. Las empresas en México invierten 300 dólares al año por empleado, cerca del promedio de América Latina, con 347 dólares. Un costo que más bien representa una pérdida por la alta rotación de la "Generación Y".

Pero no sólo existen consecuencias económicas, los días promedio en cubrir una vacante en México han aumentado de manera significa, en 2010 se tardaba 15 días y actualmente ha pasado a un promedio de 20 a 28 días en cubrir un puesto vacante.

En tal sentido, las empresas debemos fortalecer nuestra estrategia de retención de talento y no únicamente basados en un enfoque de compensaciones y beneficios, que si bien es cierto es importante, no es suficiente.

Queremos profundizar en los rubros de compensaciones, beneficios, desarrollo de talento y responsabilidad social, que a nuestro parecer, pueden ayudarnos a idear una estrategia 360 para la retención del talento clave.

1. Compensaciones y Beneficios:

Bajo este contexto, destacamos algunas medidas que deberían llevar a cabo las organizaciones, con el fin de asegurar una estrategia de pertenencia y retención eficiente:

a) Cuidar la compensación emocional: Es una constante en la mayoría de las empresas que los presupuestos en materia de compensación se han reducido y las revisiones salariales están regidas por nuevos mecanismos. Está claro que las organizaciones deben destinar parte importante de su presupuesto de revisión salarial a los elementos identificados como prioritarios para la retención.

El "salario emocional" se ha convertido en un elemento fundamental,con un fuerte impacto sobre los empleados y que la empresa tendrá que valorar a la hora de diseñar sus políticas de compensación.

Este concepto, que va más allá del sueldo, se podría definir como el sentimiento de reconocimiento que se otorga al empleado y que permite satisfacer, las necesidades de seguridad, afiliación, reconocimiento y auto-realización. Es imprescindible establecer una compensación emocional en las organizaciones. Esto se puede ver reforzado al vincular las campañas de revisión salarial a políticas de promoción interna, movilidad y afiliación de beneficios.

b) Premiar el rendimiento: Vincular un alto nivel de rendimiento a una medida de compensación o beneficios es otro aspecto clave para reforzar el compromiso del empleado. En época de presupuestos ajustados, ligar la retribución a criterios de rendimiento puede ser una buena estrategia, pues además contribuye a que el empleado desarrolle sus aptitudes y aumente su valor en la organización.

Además de vincular la compensación al rendimiento, los premios otorgados de manera excepcional por logros, incrementan significativamente el sentimiento de compromiso. Estos se pueden establecer mediante una compensación directa, un beneficio adicional o incluso mediante regalos.

c) Asegurar las necesidades básicas: Las empresas tienen que representar instituciones en las cuales los empleados se sientan arropados y con sus necesidades básicas cubiertas. Las coberturas médicas para él y los miembros de su familia o los seguros de vida, son algunos ejemplos de aspectos indispensables a la hora de configurar las políticas de compensación y sin los cuales las empresas se arriesgan a que el sentimiento de compromiso de sus empleados se debilite.

d) Facilitar el día a día del empleado: Además de los beneficios básicos, una política de compensación orientada a ofrecer facilidades a los empleados en su labor diaria tiene un gran impacto sobre la valoración que estos hagan de sus organizaciones,derivando en un aumento en su nivel de compromiso.

Acuerdos con otras empresas que den servicios de transporte, telefonía, consumo, etc. o con instituciones ya sean de educación, salud, ocio o inmobiliarias. Estos convenios permitirán obtener una serie de ventajas que mejoran la actividad diaria.

Otra herramienta de esta estrategia es la retribución flexible. Ésta representa una ventaja significativa para el empleado, le permite diseñar la naturaleza de su compensación en función de sus necesidades personales. Sin embargo, actualmente es un aspecto muy legislado que presenta diferencias notables según los países y que habrá que gestionar correctamente dentro de una política global de compensación y beneficios.

e) Preparar el futuro: En un nivel superior, el establecimiento de medidas que afecten al futuro del empleado representa una estrategia muy interesante y una de las medidas más eficaces a la hora de elevar su sentimiento de satisfacción y compromiso.

En primer lugar, la empresa puede proponer beneficios que ofrezcan al empleado la oportunidad de constituir un patrimonio para su futuro. Los planes de pensiones, ahorro y jubilación suelen ser las herramientas más utilizadas a este efecto. En segundo lugar, las empresas pueden involucrar al empleado en la sostenibilidad y proponerle invertir en el patrimonio de la empresa.

Ahora bien, debemos tener en cuenta que las políticas de compensación y beneficios no asegurarán al 100% la satisfacción y el compromiso del empleado. Para llegar a este fin, será necesario complementar las estrategias con políticas de desarrollo profesional y de responsabilidad social de la empresa.

2. Experiencia de marca:Lograr que el talento, sobre todo el talento joven, se sienta parte de la organización no es un reto sencillo, necesitamos más que mailing personalizados o postales de felicitación en los cumpleaños... Sentirse identificado es el resultado de vivir una experiencia real de la marca.

Mucho se ha escuchado del employed branding en los últimos años y es que precisamente retoma la idea de tratar al colaborador como un cliente y lograr que viva diversas experiencias gratificantes con la marca.

La experiencia puede vivirse de diferentes maneras, las empresas tendrán diversidad de ejecuciones para esta estrategia, la clave está en lograr que todas sean congruentes entre sí.

Una de las principales tendencias para lograr que los colaboradores vivan experiencias es hacer las cosas más simples, pues esto conlleva a la inmediatez. Pondré un ejemplo, algunas empresas tienen pesados procesos burocráticos en recursos humanos, para el talento no siempre es sencillo solicitar algo: vacaciones, días de descanso, permisos. La tecnología ha abierto las puertas a la simplificación y las experiencias.

Algunas organizaciones han desarrollado aplicaciones móviles que facilitan la solicitud de trámites administrativos logrando que los empleados vivan una experiencia de inmediatez y eficiencia en los procesos.

La experiencia puede estar en los procesos administrativos, en la forma de abordar a nuevos colaboradores, en el acondicionamiento de los espacios de trabajo, en las estrategias de aprendizaje, etc. Puede estar en casi cualquier aspecto.

Lograr que el talento viva una experiencia en momentos en los que generalmente había disgusto puede contrarrestar la necesidad por cambiar de trabajo. Pero para crear experiencias se necesita una metodología, todas deben responder a la cultura empresarial y aportarle valor al empleado. Si vamos a modificar los espacios de trabajo y acondicionarlos de forma distinta debemos tener un objetivo claro y un concepto que avale el cambio.

3. Capital social:

Este es otro punto clave para generar pertenencia. El capital social es una ideología enfocada en la inteligencia colectiva y rompe con la idea de que la empresa debe contratar sólo a los "mejores" pues en un equipo eso no debe existir, todos son buenos, todos son los mejores, lo que marcará la diferencia será el trabajo en conjunto que estaría soportado por relaciones sociales sanas.

Las empresas deben promover el capital social, crear estrategias incluyentes que fomenten el trabajo colaborativo. El capital social también encaja en temas de responsabilidad social.

Posiblemente un error de comunicación ha sido enfocar a la responsabilidad social como la acción única de procurar el medio ambiente, si bien el cuidado del medio ambiente es una de las dimensiones de la RSE, no lo es todo. Hay otros rubros que también hacen a las empresas socialmente responsables.

Se estima que las empresas suelen destinar 60.9% de su inversión para la protección y cuidado del medio ambiente, mientras que 55.8% lo hace para proporcionar a sus colaboradores una mejor calidad de vida en el trabajo, en este rubro más del 50% de las MiPyMEs señaló que este tema es un aliciente para asumir acciones de RS.

Los especialista insisten en que las organizaciones deben revisar el tema de calidad de vida, una de las dimensiones de la responsabilidad social, que nada tiene que ver con el medio ambiente. Es aquí donde la responsabilidad social hace un cruce con el capital social al entender el valor que se le da al empleado y su consideración como gran componente dentro del proceso en la cadena de valor de producción de la empresa.

El capital social explica que más allá de buscar equipos de trabajo conformados por superestrellas, las empresas necesitan enfocar sus esfuerzos en lograr que las personas se conozcan entre sí, que exista un soporte social que respalde cualquier interacción o actividad.

4. Liderazgo:

Finalmente el tema de liderazgo, el cual parecerá desgastado, pues todas las organizaciones hablan de él. Sin embargo, me gustaría abordarlo desde el punto de vista del mentoring y la retroalimentación.

La necesidad de fomentar el liderazgo se ha vuelto esencial. Con el tema de la brecha generacional las empresas no buscan 'jefes' sino 'team-leaders' capaces de gestionar el cambio y llevar la experiencia, actitud y habilidades de las diversas generaciones a impulsar el negocio y crear experiencias gratificantes para los clientes.

¿Formar lideres dentro de las organizaciones o traer líderes del exterior? La decisión no es sencilla, más cuando sigue predominando la idea de que la generación con más años de experiencia dentro de la organización es la que debe liderar a los grupos de trabajo.

En su mayoría, las empresas aspiran a convertirse en fábrica de líderes, pero el liderazgo es un tema agrietado dentro de las organizaciones. Según una encuesta realizada por Deloitte 57% de las compañías no cuenta con programas de desarrollo de líderes enfocados a las nuevas generaciones, o peor aún, muchos seguimos creyendo que la dotación de esfuerzos aislados = aspirinazos (cursos, retiros y congresos) será suficiente.

Los líderes no deben tener un status inalcanzable para el resto del talento, deben ser un motivador, un incentivador mas no dictadores de tareas. El líder está atento de la ejecución, también se ensucia las manos, es capaz de reconocer que hay colaboradores con mayor conocimiento y su labor es hacer uso de él de manera estratégica.

El no cumplir como líder y fungir como jefe puede desgajar todo el trabajo que la empresa realice para mejorar su comunicación interna, no importa cuánto se invierta para fidelizar al talento que ocupa puestos medios o bajos si los puestos altos son tratados con diferencia.

Amiguismo y favoritismo siguen siendo temas polémicos y arraigados, las empresas saben que son algunos de los principales factores causantes de generar tensión y que rompen completamente con la confianza que el resto del talento pueda tener hacia la empresa.

Los pequeños detalles hacen la diferencia entre un líder y un jefe. Un líder no debe hacer distinciones, la equidad debe ser su filosofía y la empatía su mejor aliada. Los líderes son el reflejo de la empresa, en ellos el talento puede ver todo lo que la empresa ha construido.

Las empresas deben establecer estrategias de liderazgo pensadas en la retroalimentación líder-colaborador y viceversa. No hablo sólo de encuestas, hablo de una interacción real, cara a cara, en la que se evalué las actividades por separado y se califique el trabajo final creado por ambos.

Tristemente los colaboradores aún sienten miedo de evaluar a sus líderes, se teme por represalias, las empresas deben crear estrategias para cuidar estos temas sensibles e invitar al dialogo libre. Deben ayudar a abolir la idea del 'conocimiento absoluto' pues ningún líder, jefe o empleado lo tiene, por ello deben trabajar en el capital social y revolucionar la forma de trabajo.

Trabajar en ello ayudará a las empresas a bajar sus índices de rotación, pues hoy la fidelidad del talento humano hacía la empresa se consigue cuidando estos temas sensibles. No importa cuánto invirtamos en compensaciones si no se tiene en la mira procurar por el bienestar social de los colaboradores.

Podremos tener los mejores programas de compensación empresarial, pero si éstos no son congruentes con lo antes mencionado sólo provocaremos elevar los gastos y tapar por pequeños lapsos de tiempo los problemas de rotación, pero al paso de los meses la falta de congruencia podrá llevar a nuestro talento a tomar la decisión de irse de la empresa.